Базисний підхід до формування систематичного вивчення господарських операцій дає змогу фахівцям вдало використовувати теоретичні знання на практиці. Постійне самовдосконалення та вивчення нормативно-правових документів дає змогу підтримувати кадровий потенціал на достатньому рівні та вдосконалювати політику управління ним. Запорукою успішної діяльності підприємства є чітке врегулювання системних механізмів, які дають змогу фахівцям усіх рівнів дотримуватись єдиного методичного підходу при розв’язанні різних завдань.
Впорядкованість та послідовність є запорукою ефективного використання часу та здібностей аналітиків. Тому ми пропонуємо запроваджувати обліково-аналітичну управлінську систему у декілька етапів: 1) визначення оперативних, тактичних та стратегічних цілей кожного структурного підрозділу та підприємства загалом;
) формування центрів відповідальності та чіткий розподіл повноважень та функцій управлінського контролю між керівниками усіх ланок;
) розроблення системи показників оцінювання діяльності центрів відповідальності;
) управлінський аналіз результатів діяльності, формування звітів.
На першому етапі конкретизуються цілі діяльності підприємства загалом та окремих його виробничих підрозділів. Визначення цілей розпочинається з розроблення стратегічних планів на довготривалий період. Такі плани мають істотні обмеження з погляду конкретизації, проте мають важливе значення, оскільки визначають перспективи розвитку підприємства. Після того, як визначено довгостроковіх перспективи для підприємства, з’являється можливість сформулювати адекватні стратегії розвитку, цілі формування систем управлінського обліку, їх „архітектуру”. Ефективним інструментом є облік за центрами доходів та витрат. Саме тому на даному етапі підприємство має чітко визначитись з напрямками обліку і наступні етапи запровадження узгоджувати з обраною методикою.
Другий етап - проектування. Воно розпочинається з визначення або уточнення для підрозділів, менеджерів всіх ланок структури сфер повноважень, контролю та відповідальності. Кожен управлінець такої структури має мати чітко визначену сферу контролю та бути підзвітним менеджеру вищого рівня. Виділені так сфери контролю та управлінської звітності в особі керівників та їх підрозділів визначаються як центри відповідальності.
Абсолютно недостатньо обмежитись лише одними вимогами до керівництва підрозділів відносно обсягів виробництва, постачання продукції, показників прибутковості бізнесу. Необхідно вимагати від керівника підрозділу реального виконання таких планів через добре продуману та скоординовану систему звітів, оперативного контролю та аналізу, методів прямого та непрямого впливу, систему мотивації. Для цього при проектуванні системи необхідно відшукати розумний баланс самостійності та відповідальності для кожного підрозділу, обов’язково зафіксований в основних внутрішніх нормативних документах підприємства: статуті, положеннях про підрозділи, посадових інструкціях. Детальний аналіз існуючої організаційної структури, системи взаємозв’язку структурних підрозділів вимагають детального аналізу. Причому в результаті аналізу необхідно внести коригування відповідно до визначених довгострокових планів підприємства.
На третьому етапі розробляється система показників оцінки діяльності всіх центрів відповідальності. Вона має відповідати виділеним сегментам контролю, з одного боку, та завданням поточного і довгострокового розвитку підприємства загалом - з іншого. Детально розробляються також системи постійного обліку, зокрема облікова політика, процедури обліку, контролю та звітності. Розробка такого комплексного характеру може бути логічно завершена проектуванням запровадження програмних продуктів, що забезпечують взаємозв’язані інформаційні потоки планування, обліку звітності та управлінського аналізу.
Ринок праці, політика зайнятості, відтворення робочої сили
Сучасний
етап розвитку зв'язаний з новим поглядом на робочу силу як на один із ключових
ресурсів економіки. Тому свідчення - ріст ролі людського фактора в умовах
технологічного етапу НТР, коли в наявності пряма залежність результ ...
Контролінг інвестиційних проектів
У складі механізму інвестиційного
менеджменту важлива роль надається системам і методам внутрішнього
інвестиційного контролю (контролінгу).
Внутрішній інвестиційний контроль являє
собою організований підприємством процес перевірки в ...