Структура приватного акціонерного товариства «Птахофабрика Південна» формувалася з роками, виходячи зі все зростаючих потреб ринку. Як тільки виникала потреба, оперативно вводилося той або інший підрозділ. В результаті всі напрями, необхідні для функціонування підприємства зараз існують.
Проаналізувавши організаційну структуру управління підприємством, що склалася, на ПАТ "Птахофабрика Південна" можна зробити висновок, що структура, що склалася, організації і функції, що виконуються підрозділами, перестали відповідати вирішуваним організацією проблемам і вже нездібні вирішувати стратегічні і перспективні завдання.
Розробляючи пропозиції, направлені на підвищення ефективності роботи підприємства потрібно враховувати не лише добре функціонування апарату керування, але і його розвиток. Треба систематизувати організаційну структуру, зробити її адекватною до ситуації, що склалася, і закласти механізми її зміни при зміні зовнішніх умов.
Запропонуємо свій варіант бачення організаційної структури керування ПАТ «Птахофабрика Південна».
Пропонуючи зміни в організаційній структурі керування підприємствам потрібно ставити такі питання: “У чому полягають основні “резерви” в організаційній структурі? Їх позитивний і негативний вплив на стан підприємства? Якими шляхами можна їх усунути?”
Як відомо, в світовій практиці найбільш популярні три основні типи організаційних структур:
•лінійна;
•функціональна;
•матрична.
Проаналізувавши основні "розриви" в структурі управління підприємством можна сказати, що на підприємстві «Птахофабрика Південна» не треба повністю змінювати організаційну структуру керування, а тільки трохи перетворити лінійну структуру шляхом впровадження елементів матричної структури
При цьому були виявлені переваги матричної структури, які зможуть поліпшили стан підприємства “Птахофабрика Південна ”, а саме:
- інтеграція різних видів діяльності підприємства в рамках проектів, що реалізовуються, програм;
- здобуття високоякісних результатів по великій кількості проектів, програм, продуктів;
- значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, що активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;
- залучення керівників всіх рівнів і фахівців до сфери активної творчої діяльності по реалізації організаційних проектів і, перш за все, по прискореному технічному вдосконаленню виробництва;
- скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень ухвалення рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;
- посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) в цілому, так і за його елементи;
- досягнення більшої гнучкості і скоординованості робіт, чим в лінійних, функціональних і дівізіональних організаційних структурах управління, тобто краще і швидше реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;
- подолання внутрішньо організаційних бар'єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.
Ординалістська теорія поведінки споживача
Усі
люди, як споживачі різних благ, щодня стикаються з проблемою вибору. Які
продукти харчування споживати? Який одяг носити? В яку школу віддати дітей?
Яким транспортним засобом добратися на роботу? Який театр чи концертний зал
відві ...
Розвиток і вдосконалення льотної промисловості України
Подальший розвиток і вдосконалення льотної промисловості України тісно
пов'язаний з розвитком систем електропостачання, за допомогою яких
забезпечуються нормальна життєдіяльність людей, які користуються послугами
льотного транспорту і ...