Для того щоб зрозуміти, що являє собою оцінка якості роботи підприємства і як вона здійснюється, необхідно ввести два нові поняття: стратегічний аудит і методи оцінки роботи підприємства за допомогою стратегічного аудиту.
Стратегічний аудит - це перевірка і оцінка якості роботи тих підрозділів підприємства, в яких ведеться стратегічне управління. Такий аудит може бути або всеосяжним, тобто зачіпати етапи процесу стратегічного управління, або спрямованим - зачіпати лише частина процесу. Крім того, аудит може бути формалізованим, тобто строго слідувати організованим правилам і процедурам, або неформалізовані, що дає менеджерові широку свободу при прийнятті рішень про те, як проводити оцінку роботи підприємства і коли це робити.
Коротше кажучи, не існує універсального способу проведення стратегічного аудиту, тому кожне підприємство має розробляти і здійснювати аудит так, щоб він відповідав її конкретним потребам.
Існують кілька загальноприйнятих методів оцінки роботи підприємства при проведенні стратегічного аудита, які можна об'єднати в дві групи: методи якісної оцінки і методи кількісної оцінки.
Це оцінка якості роботи підприємства, результати якої суб'єктивно вивчаються і опрацьовуються, щоб стати основою для стратегічного контролю. Вважається, що якісну оцінку роботи найлегше провести за допомогою відповідей на ряд питань, що відображають найбільш важливі аспекти діяльності підприємства. Ось деякі з цих питань:
.Чи існує можливість поліпшити фінансову політику компанії відносно капіталовкладень, виплат дивідендів, фінансування тощо?
.Визначені підприємством сегменти ринку, в яких воно може працювати найбільш ефективно, і чи має вона можливості для цього?
.Має компанія реальний план, як домогтися оптимального переваги над конкурентами з урахуванням його особливостей?
.Чи можливе досягнення головних цілей компанії в даному сегменті ринку? Чи можливо залучення інвестицій інших компаній? Чи шукає компанія нові способи вкладення капіталу?
. Чи дозволяють основні ресурси компанії домогтися відчутної переваги над конкурентами в ключових областях її діяльності?
. Чи є у компанії такі сфери діяльності, в яких домогтися переваги над конкурентами практично неможливо? Якщо так, то чи може правління сподіватися на отримання необхідного прибутку на капітал, що інвестується? Чи виправдане збереження цих сфер діяльності?
.Чи визначила компанія свої найбільш важливі сфери діяльності? Якщо конкуренти мають переваги, то чи може компанія реорганізувати свою діяльність з метою поліпшення своїх позицій у конкурентній боротьбі?
.Якщо компанія багатогалузева, то чи є необхідна система управління і контролю?
Американський економіст А. Тілз пропонує кілька важливих питань, що стосуються одного аспекту їхньої роботи: організаційних процедур і вироблення організаційної стратегії. Він пропонує кілька питань, які можуть бути задані при якісній оцінці роботи фірми щодо організації процедур, на яких будується організаційна стратегія.
. Чи володіє організаційна стратегія внутрішньої с співвіднесеністю? Під цим розуміється загальний вплив різних стратегій на діяльність компанії. На думку цього автора, слід оцінювати не тільки загальну стратегію, але і її взаємодія з іншими видами стратегій.
. Чи не суперечить організаційна стратегія умов навколишнього середовища? Організаційна стратегія не повинна бути відірвана від об'єктивної реальності. У ній повинні бути відображені такі питання, як поява нових економічних законів, зміна смаків споживачів або зміна припливу робочої сили. Більшість організаційних проблем виникає не через те, що занадто важко узгодити стратегію з умовами навколишнього середовища. Швидше, труднощі з'являються тому, що підприємства не докладають жодних зусиль для того, щоб домогтися їх усунення.
. Чи адекватна стратегія при наявних організаційних ресурсах? За відсутності відповідних ресурсів організаційна стратегія взагалі не буде працювати. Чи достатньо ресурсів, які знаходяться у розпорядженні компанії, для того, щоб стратегія виконувалася? При нестачі грошових коштів, робочої сили, матеріалів і устаткування будь-яка стратегія стає недоцільною, як би добре вона не була спланована.
. Чи не занадто ризикована організаційна стратегія? Стратегія та ресурси, разом узяті, визначають ступінь ризику, на який йде підприємство. Природно, кожне підприємство повинно заздалегідь визначити, який ступінь ризику (маються на увазі втрачені ресурси) вона може собі дозволити. При цьому правління повинно брати до уваги такі питання, як:
а) загальна кількість ресурсів, необхідне для здійснення стратегії;
б) кількість ресурсів, який буде витрачено;
в) скільки на це потрібно часу.
. Чи достатньо часу для здійснення стратегії? Будь-яка стратегія призначена для виконання певних завдань підприємства протягом певного періоду. Наскільки прийом ¬ леми ці тимчасові вимоги для здійснення стратегії і виконання поставлених цілей в даних умовах?
Приватизація зміст, цілі, шляхи
Під
час переходу до ринкової економіки в Україні, як і в інших постсоціалістичних
країнах, здійснення реформ зіткнулося з рядом об’єктивних труднощів,
першочерговою серед яких, безумовно, можна назвати проблему власності.
...
Статистичне вивчення собівартості технічних культур
Собівартість продукції сільськогосподарського господарства складається з
витрат, пов’язаних з використанням у процесі виробництва землі,
сільськогосподарських машин, обладнання та інших основних фондів, трудових і
матеріальних ресурсів ...